年报的甜
　　我们为编制年报付出的同时，其实我们也收获着。编制年报特别是对年报的分析是一个综合性很强的工作，它有助于我们对财务会计制度的总体了解，有助于我们对企业情况的全面熟悉，有助于我们对事物总体情况的把握，有助于加强我们和上级管理机构的联络。它可以丰富我们的生活、增加我们的阅历、提高我们的地位，对我们的会计职业人生会有帮助促进作用。
　　（cpa771026）负责编了七年的年报，在局里组织的评比中，年年都得第一。领导说，有你把关，就是质量的保证。七年之苦，换来了CPA、高级会计师、注册税务师等证书和中层领导岗位……一句话：付出必有回报，为层次高一点的工作付出会有大一点的回报。
　　斑鸠也是这么认为的：一个大企业，会计人员多，会计岗位的分工是很细的，一个人一辈子也就那么几个岗位，有的甚至在一个岗位上干一辈子，这对自己的职业发展很不利。但做报表岗位就不一样了，它需要了解掌握会计各环节的工作，熟悉企业各部门和产供销各环节，有利于提高自己会计业务水平，增长见识，培养自己的领导能力。曾经几年时间的报表编制和合并、报表附注和财务说明书的撰写、年报的上报工作使我对财务工作的整体把握能力有了较大的提高，对财务会计知识的掌握和税收法规的了解有了深层次的提升，以至于我现在对未知业务问题的判断更准确，工作起来也更轻松了。
　　结语：
　　都说会计痴，谁解其中味？！（《中国税务报》2005年6月20日）
　　你说我说财务预算
　　
　　财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况、经营成果以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表。财务预算是企业的一种管理思想和方法，财务预算（以下称为预算）应当建立在对企业经营情况、产品情况、资产情况等充分了解的基础上，整个企业自下而上、自上而下所进行的一项系统性工作。预算的编制不是一两个人的事情，它涉及到企业的方方面面，需要一定的人力和时间投入。可见，可以给企业运行以指导的符合企业实际需要的预算编制是一项复杂的工作。那么预算对我们所有的单位都是必要的吗？现实中我们又是如何操作的呢？正确的财务预算应该怎样做？现实中存在哪些问题？其症结又在哪里？通过这篇文章，或许您可以找到一些答案。
　　编制预算的必要性，是不是每个企业都要实行预算管理？
　　杰克.韦尔奇说：“预算最终会演变成各部门和公司的讨价还价，公司最后得到的是最低的业绩。”在很大程度上的确是这样，但从全局的角度考虑，对很多企业来说，预算是必不可少的。一些外企中，预算是企业年度行为的大的框架和指导手册。在预算编制的过程中，只要细心分析就可以把大多数不确定的因素变为确定，有利于对企业未来的把握。
　　但预算也有其两面性：好的一面是能够控制公司的各项收支，提高管理水平；不好的一面是在一定程度上限制了公司的灵活性。因此预算管理要根据企业的实际情况来进行，有些企业适合采用预算管理，而有的企业是不适合用预算进行管理的。国际大公司中采用预算进行管理的也不过在50％～60％之间，其余的企业是不采用预算进行管理的。原因很简单，预算是企业计划、控制的依据，是企业考核的基础。有的企业本身的经营性质和经营环境就不适合做预算（如高速发展的互联网企业及经营环境不断变化的企业），而有的企业如酒店、工厂等单一性、垂直型企业就适合用预算来进行管理。还有一些小型企业，老板对企业的情况随时都能掌控的，其实行预算管理的必要性也值得商榷。
　　预算编制的现实情况如何？正确的预算编制应该怎样？
　　 由于企业性质和管理方式的不同，编制预算的组织形式、编制内容和方法也各有不同。（gt1908）的老公在一中型医药企业任销售主管（他是企业管理专业），年前单位做预算，由企业老总牵头提供框架性的构思，（gt1908）的老公负责具体测算，财务人员辅助他的工作。这样的人员组成情况不多，一般都是企业财务负责人具体抓，企业所有部门都需要配合。有的企业预算编制得很全面，但有的企业只有单一的收入预算或费用预算。至于编制方法更是五花八门。
　　（agmyy）所在单位是一家以一上证50指数成员企业为核心外加其他两家企业组成的集团公司，年销售收入24亿元。在去年10月份的财务计划会上，集团公司要求各单位编报预算，各子公司按照2005年生产经营计划（确定了主要产品产量、消耗）和2004年前10个月成本情况、销售单价等编制了2005年预算。上报集团公司后，集团公司感觉各单位上报利润与预期相差太远，又核定了各单位利润指标，只好再重新编制，实际上只是对材料费用作了一些人为降低，这样以后如果还是完不成核定利润，那只有最后一招：把原燃料采购价格预算降低一点，算是完成了预算的编制。到时候如果完不成预算指标，原燃料价格升高了，这是市场原因，不可抗拒因素，也好解释分析。
　　（bluefish）在两家企业做过预算方面的事情。第一家老板说：预算就是费用测算，把费用预测给我就可以了。（bluefish）问了一遍销售、人力、生产主管，然后估计个大概，很粗犷型的哦。第二家公司的老总要（bluefish）做出企业年度规划，包括预算表格。结果（bluefish）编了13张的预算表格被删得只剩4张，数字也被调整，销售收入预计比去年增加10%，为什么增加？哪个产品增加的？哪个大区增加的？都没有。
　　（cpa771026）编预算归纳起来有四句话：夸夸其谈开会议；唯唯诺诺听指示；照搬照抄老格式；重点地方要铭记。但真正编制预算时只列了一个内容仅有“主营业务收入、利润总额、管理费用使用额度、对外投资、固定资产投资、长短期贷款、国有资本保值增值率”的表格请领导定夺，领导两小时就把“作业”做完，然后（cpa771026）再花半天时间把整套预算报表及有关说明写完就算完成全年预算的编制工作了。就这样，上级单位还说他编的预算质量不错，天知道！从目前来看，好多预算报表都是应付上级的，重中之重需要考虑的三个指标是收入、利润、保值增值率。也许这就是有中国特色的国有企业吧。
　　（annyzhou）的公司是年年做预算，很正规的开会讨论，各级审批，每年的预算要耗用很大的人力，可结果呢？实际执行和预算简直就是天差地别。
　　预算的编制方法有多种，但无疑都应该是科学缜密的，像上述企业的预算编制没有考虑到企业的实际，因此其作用就会大打折扣。一个好的企业，应该建立相应完善的预算管理机制，而完善的预算管理机制可有机地协调好各个部门的能动性。但许多企业把预算只看作是财务部门的事情，使预算失去了原有的含义与作用。当然没有财务人员全力参与的预算也很难做到全面规范，企业预算的制定过程应该也是企业理清自身的发展思路和经营战略方针的过程，当然同时也是企业的经营目标的确定过程。因此好的预算是由一个企业上下左右一起来完成的。
　　编制预算有两种途径，一种是从部门预算开始，将各部门的预算汇总后形成公司年度经营计划与目标。这种情况下，各部门为减轻工作压力，必然会低估收入、高估费用支出。另外一种是决策层先制定年度销售、利润等目标，然后将目标分解，得出各部门预算。这种情况容易使预算流于形式，没有实际意义。（tf2004）认为可以将两种方式结合起来，即：决策层制定年度销售、利润等各项指标，各部门根据实际情况编制预算，财务汇总预算后与决策层制定的年度指标比较，差额通过决策层与各部门讨价还价弥补（降低目标或者更改部门预算）。
　　销售（或生产）量的确定是整个预算的起点，须对市场对企业做深入的分析，自上而下自下而上较为科学地确定；预算的编制可针对成本、费用的不同特性选择弹性预算或零基预算等方法（或者说利用成本费用性态分析为基础）；预算的编制和执行关键还是在于管理层的态度和决心。