听到这话，我突然一振，洪所长现在处于事业的开拓期，正需要人手，也费了好大的周折才把自己调动过来，况且出去作咨询对自己的职业生涯来讲也是一次很好的锻炼机会，那能为了点点的儿女情长把这一切给放弃了呢？把所长的重托给辜负了呢？想到这，我不再犹豫。坚定地冲着所长说了两个字：“我去！”，所长冲我点了点头，笑着对我说：“赶快准备吧，时间不多了”

接下来的时间里，我进入了紧张的准备期。女友这边通过我全面的利弊分析后，虽然有些难过，也就不再坚持。

咨询业，自己从来没有接触过，既没有现成的资料可供参考，也没有相关的人员给予指导。没办法，只能依靠互联网了。于是开始搜集著名咨询公司的运作模式及操作流程，下载了大量的咨询公司的实际案例，不断地研究，认真地学习，终于对如何去做这个项目心里有了一个大体的框架。现在想来，咨询不是一种模式，不可能靠一个简单的咨询流程就可以解决问题，更多的依靠咨询顾问的个人素质以及其对所咨询业务的深入理解。通过与广州企业的联系，询问他们最亟需解决的问题时他们提到了金蝶K/3　ERP系统。关于K/3ERP系统自己更是不了解，于是洪所长帮助联系金蝶K3软件在Y市的代理商，向他们学习，索取了系统模拟盘及其他资料。为了加深理解，专门去向本市实施K3系统比较好的一家企业去实地了解。经过一个月夜以继日地学习与研究，终于在出发前对咨询业务操作、ERP理念及实现原理、K/3系统具体操作及技术功能等有了一种程度地了解。起码做到在客户面前你是一个专家，而不是一个月前的新手。

这时洪所长为了更好地将咨询业务作为下一步的重点发展对象，将咨询业务和税务代理这种低附加值的业务区别开来，适时地在北京注册了一家管理咨询公司，并将纳税筹划和管理咨询作为其主要业务。因此我也就成为了北京咨询公司的首位职员。为了能使第一笔咨询业务打响，我们组成了一个三人咨询组，组长是当时的所长助理　――　一位姓李的大姐，代表所里的高层。另外一位是在国企退下来的一位曾经作过财务科长的销售副总――老王，社会经验丰富，对企业政治有较深刻的理解。

（二）咨询思路

2月28日，我们一行三人乘飞机离开Y市，飞往广州。记得当天，女友送我去的机场。在临登机前，女友没有太多的话，只是希望我能早点回来，看得出女友在尽量的掩饰。

三、四个小时后到达了广州白云机场，一下飞机就开始感受着这种南北气候所带来的差异，也预示着自己要尽快适应新的环境，去迎对新的变化。很快联系到了公司的接机人员，就这样来到了广州A电子公司――我们的第一家客户。

A公司是典型的迅速发展起来的中小企业，主营显示器及其他电脑周边产品，产量从月产万余台猛增到十万台，年销售额也由当初的千余万元急升至数十亿元。由两位合伙人共同创建，合伙人之一的孙总任董事长，占了60%的股份。孙总虽仅上过小学，但其敢创敢拼的性格成就了他的迅速发家，他的第一桶金就源于香港赌马场。另一个合伙人为李总，任总经理，40%股份，大学毕业后不甘于政府部门的稳定职业，下海后从一点一滴做起。在创办这家公司之前就先后拥有过几家电脑周边产品的工厂，实战经验非常丰富，商业嗅觉也非常敏感。李总的太太张小姐，任财务总监，性格开朗，直言不讳，从开始就伴随着李总一起出来创天下。虽然无财务专业知识，但长期帮着李总掌管财务，也逐渐形成了自己独特的理财之道。财务经理方先生。中专毕业后一个偶然的机会进入到了A公司，性格内向，沉默寡言，但善于学习，控制着整个财务的具体操作。

公司领导一味地追求发展高速度，长期忽视了快速发展与稳健经营之间的关系，与之而来的各种矛盾也日渐突显。从生产经营上，产量提高，生产能力严重饱和。人员也从年初的400人猛增到1000余人，劳动时间延长至十几个小时，吃住条件紧张，大量员工流入流出，从人员到设备几乎到了极限状态。从企业文化上，公司无统一的公司文化，忽视对员工的教育与培训，公司上下缺乏沟通、交流，员工凝聚力差，文化氛围淡薄。从业务流程上，建厂初期的流程沿用至今，流程繁琐重复，缺乏有效地控制。财务信息严重滞后，上月的报表一般在下月20号左右报出，财务信息的滞后与领导者需要及时准确的信息形成严重的矛盾，不得不另设一套手工系统，双套系统的并行也加大了业务人员的工作量。