（三）管理变革

也许是由于财务重组的成功，更激起了老板要重组其他部门的欲望。老板要求David将精力转移到人力资源和行政管理部门。在此期间，人力资源、行政管理、信息技术以及法律的部门负责人都一直在向David汇报工作，大多数的工作我都参与其中。于是David决定将我负责的成本中心划归小孙的会计中心，Leo继续回到了他ERP经理的位置上，兼任资金经理，财务部的工作经过重组之后进入到了稳定期。

2005年７月，经David提命，董事长批准，我被任命为助理首席财务官，总监级。

谈起人力资源部，要从Stt说起，原人事副总裁，新加坡人。三年前来到公司，是老板第一批从新加坡带来的高级管理人员。他当时来的主要任务有两个，一个是赶走被老板视为蛀虫的前人力资源部长，第二个是大量裁员。Stt在一年后才把前人力资源部长赶走，第二年便将全公司的职工裁了三分之一。得罪了很多人的同时，也引来了大量的劳动诉讼官司，再加上他本人无太多的管理理念，经过了几番折腾之后，公司的人力资源工作几乎处于零起点。老板开始看不惯他，想方设法让他走，走了几次也没走成。主要原因是Stt和老太太ANNIE的私人关系特别好，每到关键时刻，老太太便会挺身相救。老板让David关注人力资源的首要任务是把Stt赶走，一个要赶走，一个要力保，最终Stt不再任人力资源副总裁，而改任行政管理部经理，这种结果两边算基本满意。在此之前，通过猎头，开始招募人力资源经理，几次面试后，最终确定了一位来自天津，拥有多年外企工作经验的孙女士。对整个人力资源系统的改造从此正式开始。　　

一天，David把孙经理叫到办公室，再加上我，开始了孙经理上任后的第一次工作谈话。

“孙经理，我先大体把情况给你介绍一下，你要作好思想准备。目前公司的人力资源工作基本上处于起点状态。通过这张组织结构图可以看出，公司没有清晰的层级结构，也没有明确的工作汇报关系，现在是公司大部分的中层只向老板一人汇报，老板也非常苦恼，我想这是首先要解决的。第二个就是公司的薪酬体系，整体来看，公司的工资水平不低，已大大高于Y市同行业的平均水平。但存在结构性的问题，每个部门的员工都不满意，经常以离职威胁老板。特别是技术中心，工资水平是最高的，但每人都想加工资，老板也害怕他们走掉，就不断给他们加，这样也形成了恶性循环。第三个问题是绩效考核，现公司没有绩效考核体系，各部门也没有业绩评价的方式，这是个大问题。最后一个问题是企业文化，公司多年来没有形成一种良好的文化氛围，由于缺乏有效的沟通渠道，员工之间小道消息到处散播，工作积极性都很低”

David停顿了一下，看到孙经理满脸的困惑，风趣的问了句。

“是不是被吓着了，没见过这样的公司吧，这样的挑战才能体现一个人的价值。说说你的感想吧”

“没什么，你和Sean怎么说我怎么做就是了”，孙经理回答。

一句话把我和David搞得有点晕，你是HR经理呀，我们只是说一下问题，帮你做一下引导，关于如何做，你自己应该有idea的。在后面的实践中验证了我们的猜测，这个后来被称为“表格经理”的孙经理只是像个主管。

“那好吧，我们开始谈论一下公司的组织结构，我们先讨论出一个建议，和老板谈过后再作决定。Sean，你先谈一下你的看法”，David开启了一个新的话题。

“好，我们可以先看一下目前的这张组织结构图，看这张图的最大感觉是乱，到处都是虚线和直线。比如原人事副总裁直线汇报给总经理，但还可以间接汇报给董事长。各项目经理直线汇报给高级副总裁，但也可以间接汇报给总经理。再一个就是没有层级，你根本分不清公司的管理层有几个层次。我感觉这是长期中、外双方管理层斗争的结果，想做一个完整的结构图也就意味着权力的再分配，这还是要看老板有没有大的决心去改变。”