上任之初的一段日子，开始筹建审计部的框架，当时刚考完注册内部审计师（CIA），于是在制订审计制度时就有意识地参考国际内审协会的标准，真是现学现用。把框架、规则、审什么、如何去审等一大堆制度搞出来后，老板为了显示出对审计的重视，还开了审计大会，把各子公司的一把手和部门经理叫到一起，说了一些审计如何如何重要，在以后的工作要坚决给予支持和配合，并明确审计经理的汇报对象就是他自己，一把手。会后还以红头文件的形式将审计制度印发下去，让他们好好学习。这样一折腾，自己感觉有些受宠若惊，老板还真重视呀。

把年度审计计划制订出来后，经老板不断修改，最后确定下来。最重点的是对各子公司的财务收支审计，看他们是否有违规舞弊之行为，这也是老板最关心的，其次是对业绩审计和内控审计，因各子公司的负责人都是以业绩来考核他们的薪酬的，所以每季度一次的业绩审计就是确定他们的业绩是否有水分。内控审计的主要目的是帮助各子公司在某些方面的管理。最后是离任审计，由于各子公司的负责人经常更换，在他们离开之前必须进行在职期间的审计，等审计报告出来后，此负责人方能离开岗位。

虽然在此公司时间不长，但感觉最出色的要数对下属建材公司为期一个月的仓库循环内控审计。

建材公司的仓库从公司创立以来一直是令集团领导最为恼火的，历任子公司负责人与物流负责人都不能清楚地说出仓库到底有多少存货。究其原因主要是物流信息和仓库出入库制度方面出了问题。该公司没有上ERP或其他信息系统，所有的出、入库都为手工操作。在信息方面存在四不符，即仓库实际库存与物流中心的台帐不符，物流中心的台帐与财务系统的库存不符，物流中心总台帐与各地区分仓库台帐不符，财务系统与库存实际不符。这么多不一致的数据领导也不知道该想信哪一个数据，每次开会时物流部经理和财务部经理都声称自己的数据准确，结果每次盘点都与实际库存有很大差异。而建材公司在全国16个城市设有地区仓库，这更增加了物流管理的难度。因此老板把此任务交给我并希望能有所改善。

对现有状况进行了解后，开始查找各方面信息差异的原因。我们决定沿着实际库存物资－＞库存卡－＞物流中心台帐－＞各地区分部台帐－＞财务数据这个路线逐一审查。

冒着炎炎夏日，我和另一位审计同事走进了总部仓库，现场管理还不错。我们决定抽查一部分存货并与货架上的库存卡进行核对，结果抽查了十种存货，其中有八种不符。我们询问仓库保管员是怎么回事，结果保管员吱吱吾吾说出了原因，原因有很多种，有的是因为发货忙而忘记了在库存卡上记录，有的是因为发货时没用计算器，心算错误。这时我才意识到问题有多严重，最基层的员工、最起码的职责都会变成这样，看来不是一天半天形成的。我记下了问题，以及相应的解决建议，继续下一个环节。

到了物流中心去查台帐，按正常的程序台帐应根据保管员送来的出、入库单登记，但让我们更加吃惊的是台帐上的记录居然与库存卡上的记录一模一样，库存卡上出现的错误竟然同样出现在物流中心的台帐上。把物流中心的统计叫了过来，在我们的证据面前，不得不说出了实情，原来为了省时，他没有按出、入库单登记，而是每到月底去仓库抄写库存卡的记录。又一个原因被找到。

再到财务部，按照我们在仓库抽查的物资去核对，发现大部分的记录是正确的，与实际库存相符，但还有部分是不符的。继续查找原因，发现是业务员在传递单据时应物流部、财务部各一联，但有时把财务部的一联会一起交给物流部，造成了差异。

查到此，我发现大多数都是最基础的错误，连最起码的工作要求都作不到。我不禁有些　恼怒，把物流经理叫了过来，问他是怎么回事，让他先把仓库流程拿来。他战战兢兢地拿来一本流程，我的天哪，这还是公司刚创建之初的流程，上面都几乎布满了灰尘，看来从来都没有人看过。这么多年来完全是一个教一个，师傅带徒弟这种方式在作，好多业务人员做错了还不知道，因为他们从来都不知道怎样做才算正确。另外可气的是，物流经理害怕让领导知道是他们的错误而受罚，每次开会就闭着眼睛说自己没错。这次看到问题都被查出来，悄悄地和我说，能不能不告诉领导。我冲他笑了一下，你就等着呗。