等我拿到行政管理中心的组织结构图后，才发现比我想象的更加复杂。这真是一个大部门，只是职员就将近一百人，包括了办公室、宣传、公关、保安、宾馆、车队、医疗、环卫、食堂、商务中心、资产维修等所有的后勤项目。而Stt为了压制以前的老国企经理，把两个助理给提来，形成一个集团，而老国企的经理们占据了操作层，也形成一个集团，上下形成压制与被压制。这张结构图便是产生磨擦的根源，虽然David一再和我强调只要能维持工作就可以了，但我的性格决定了不能对这些问题视而不见，正好这也是锻炼自己管理能力的一次好机会。

在接下来的几个月里，我先后采取了五项措施对行政管理中心进行了重组。

第一招，调整组织结构

最初的几天，思考最多地是结构如何配置才能把以前的磨擦减少到最小，最大发挥每个人的作用。最后决定将所有的业务根据性质分为四大业务组，分别是资产管理组、后勤服务组、公共关系组和公司治安组。老国企的经理们被分入同一个小组，由以前资格较老的高部长任组长。另外Stt的两位助理也各负责一个小组，保安经理单独组公司治安组。四人同一级别，都是经理级，互不冲突。为了照顾原车队和宾馆的经理，他们也可直接向我汇报。另外为了规范本部门的名称，将原行政管理中心更名为行政管理部。

第二招，每周例会制度

为了使部门核心层更好地了解工作的进展状况及加强他们之间的协调，实行了每周一例会制度。参会人员为我和四个业务组长加车队、宾馆负责人。首先是他们逐个汇报上周工作进展状况以及出现的问题，接下来汇报本周计划以及需提前协调的事项。在此过程中，我会对每个人的业务加以点评。同时让办公室秘书做好记录，加强监督，同时作为个人绩效考核的依据。

第三招，横向服务模式

我首先将部门职能定位于“服务”部门，为其他部门提供最好的服务便是本部门的最终目标。以前其他部门需要服务就直接给各业务组负责人打电话，各业务组负责人天天忙于救火、分配任务，而对工作过程及结果却无力监督。据此状况，我制定了“横向服务模式”，即统一设定服务热线，客户部门有需求拨热线-> 热线记录并分派工作单-> 工作人员人员服务，客户反馈派工单 –> 业务组负责人监督，并进行绩效考核。这种模式的实施，不但提高了部门反应与执行的速度，工作质量也大大提高。

第四招，纵向管理模式

因部门涉及人多、事杂，在管理上我分为三级管理，即部门经理、业务负责人、工作人员，并明确地进行了职责权限的划分。部门经理的主要任务是为整个部门提供一个良好的运行环境，代表部门进行协调与沟通。而业务负责人主要是对具体的业务负责，负责业务的协调与沟通。工作人员主要是执行具体的业务实施。如果某一级出现了困难或问题，由上一级负责帮助解决。这一权限的划分，杜绝了无人负责的局面，大大提高工作效率。

第五招，创建文化氛围

记得我在上任之初的部门大会上提起“我们要快乐地工作”，引起了全体员工的共鸣。于是我决定在部门内部创建 “工作是快乐的，快乐地工作”的这种良好氛围。让所有员工感觉到部门是一个大家庭，每个人都相互关爱、相互友好。这不只是一句口号，而是实实在在的体现在日常的工作中。效果出奇的好，每个员工都表现出了前所未有的工作积极性。记得到了年底，我专门向老板了申请了一笔资金，进行了部门聚餐与娱乐。在宴会上，一位老员工激动地拉住我的手，泣不成声，说工作三十多年了，从来没有感觉到如此温暖。这更让我感受到了管理的魅力。

因所做的工作与每个部门密切相关，每一个细小的改变大家都能体会到。在有效地组织框架及运行模式下，行政管理部的表现让整个公司大吃一惊，从以前经常被投诉转变到目前的人人都尊重。在月度中层会议上，老板高兴地直说，没想到！