简单地整理了一下，我向老板做了初步的汇报。老板没想到这么短时间就查出了大部分的原因，非常高兴。我接着对老板说，想继续去外地的分区仓库去查一下，等原因全部查出来后，再制订出全面完整的整改方案。老板听了连声说好。

就这样我抽取了存货量最大的北京和郑州的分区仓库，挑选了部分存货的记录（物流中心数据和财务数据）。刚到北京，北京的分区经理听说要来审计的，就早早地迎接过来。由于时间非常短，我就直接去了北京的仓库。一到仓库才发现，现场管理一片混乱。存货摆放的到处都是，并且相互混杂着，怎么还有很多旧的产品？抽点进行的也很艰难，结果出来后更是大吃一惊，实物、分区台帐和总部物流中心台帐全都不一致，并且出现了大多数的盘盈。于是仔细地分析原因，发现很多的管理问题。比如，大量退货不记帐，分区经理把仓库借给朋友使用，出现白条，单据传递不及时等。临走时，北京的分区经理请去吃饭，吃饭期间不断央求我多在老板面前美言几句。这么多问题能给你美言吗？

到了郑州后，郑州分区的经理见了面就抱怨，总部给他发货不及时了，其他分区的经理和他抢市场了，要求我回去和老板反映，郑州市场很好，让老板多发点货。我说先看看你的仓库吧。去了后发现问题也不少，基本上和北京的情况差不多。

转了一圈回来后，发现整个仓库循环的问题及其产生的原因已基本查清，并对如何改进也已心中有数。于是开始撰写审计报告，先是对出现的问题一一列举，后面附表中是抽查的证据。然后对问题产生的原因逐一进行分析，并确定了原因产生的责任人。最后提出一套整改方案。在报告的最后，我结合公司的实际编制了一套完整的仓库流程及管理制度。只是审计报告，我就写了十多天。

在提议中，建议先根据整改方案把目前的状况扭转过来，然后再根据新编制的仓库流程及制度进行日常运营。就像对待一个得重病的病人，先要下一猛药把他救活，然后再开一记良药预防此类病再次发生。长远来看，如果条件允许，最好引入ERP系统实现电子管理。

很快，关于建材公司仓库审计的大会召开了。大会由老板亲自主持，建材公司的各级干部也都到场，老板首先对此次审计给予充分肯定后，开始让我介绍审计过程，宣读审计报告。我读完后，没想到老板早已有所准备，开始处理相关责任人。保管员、统计员、物流经理及分区经理全部撤职，其职位由相应人员所替代。最后让我督导整改方案，确保整改成果。

在随后的日子里，按我的分步整改法，仓储循环系统这个大难题终被解决。

此外，在此期间让我感受最深的还有集团完善的预算管理系统，此系统是由时任财务总监的刘总一手建立起来的，并经不断调整所完善起来的。在我所经历过的公司中，该公司的预算系统效果最明显、过程控制最严格、预算理念渗透得也最深刻。由于这个过程我并没参与，在此就不多写了。但这套系统在我以后的工作中却成了借鉴的对象。

这段期间的经历让我懂得去更深层次的研究问题，在实际工作中多动一些脑筋，而不是机械地照本宣科，进一步增加对公司运营方面的认识深度。

（二）沙盘培训

在B公司期间，令我印象最深刻的除去上面所述外，还有就是沙盘模拟经营培训。

在此之前，对这种培训也有所耳闻。那是我们实习期结束后，公司的人力总监给组织的一次培训，参加者全是刚进入公司的新员工。当时有十多人，正好可以分三个小组，每组5人，分别担任总经理、财务总监、销售总监、研发总监、生产总监角色，也可兼任。分三期经营，看最终哪一组的经营成果最好，投资回报最高。