更为严重的是两位创始人之间开始产生矛盾。按照公司创建之初的君子约定，孙总主要负责销售及市场开拓，不过问生产经营以及财务上的事情。李总主要负责除销售之外的具体运营。创建之初的几年内，两人相互合作，各自发挥自身之优势，造就了公司的迅速发展。但随着公司的不断壮大，两人之间沟通的减少，再加上缺乏规范、明晰的财务报表及其他经营信息，孙总日益感觉到对整个公司的信息知道得越来越少，也就逐渐地怀疑李总及其夫人张小姐，于是就私下里通过财务方经理获取信息。财务总监张小姐知道后非常不悦，直爽性格的她忍受不了别人的怀疑，在大骂方经理一通后，径直去找孙总理论。事情虽然过去，但两人之间的隔阂却越来越深，两人之间的矛盾也日益公开化。方经理也依仗背后由董事长支持，对财务总监张小姐表面上听从，实际却逆而行之。时间一长，李总与张小姐决定想法除掉方经理。几次下令却未果，一是因方经理得到孙总的强力支持，二是方经理掌握着公司的绝多数机密，掌控着财务部的具体运营。现在想来，李总当时请我们来的真实目的是要帮助平稳地除掉方经理，以及接管并改造其财务体系。这也可以从他的话语中体现出来，“我们搞企业，只要把采购和销售两个袋子口看好了，勒紧了，里面再乱，也是乱在自己的锅里”。这些情况是我们在到达公司一个月后才体会出来的。

到达公司后，张小姐接见了我们。先是简单地介绍了一下公司的基本状况，然后和全体财务人员见了一下面，十几名财务人员，是公司人员最多的管理部门。李大姐也代表所里发表了一番“热情洋溢”的讲话，随后老王和我都简单地介绍了一下自己。最后，张小姐为我们授了权，对全体财务人员说，咨询公司是来帮助我们提高的，所有资料，所有实情都要对他们讲，给他们提供，如果谁故意刁难，就会被立即“请”出公司。很快到了晚上时间，李总陪我们共进了晚餐，就餐期间，李总主要介绍了公司的发展史以及如何艰苦创业，对公司存在的矛盾只字未提，只是感觉到各方面越来越不顺畅，希望能得到我们的帮助。

在接下来的时间里，我们就按照预先确定的工作思路展开了工作。没几天，李大姐看到我们进入工作状态后就回去了。下面的这段工作总结可以反映出当时工作思路的转变过程。

“我们咨询组进驻公司后，起初按照例行的财务咨询方案去做，即企业诊断－＞出具诊断报告书－＞制作方案－＞讨论方案－＞实施方案－＞回访。但运作了一段时间后，得到了一定程度上的抵触，我们认真分析了一下原因。公司员工工作强度非常大，我们在诊断时找出他们工作中的不足，而又不能及时地提出整改方案，公司管理层也没有见到具体的成效，一定程度上引起了部分部门主管的烦感，曾一度使我们的工作处于被动状态。根据实际情况，我们转变了一下工作思路，即先局部后整体，提出问题，解决问题，先确定一个大的框架，把具体业务流程优化，再作大方案的调整。先把公司员工在沉重的业务中解脱出来，取得他们的信任，再和他们一起作大体制的优化，最后形成完整的优化方案。这种从‘方案制作－＞方案实施’到‘解决具体问题－＞大方案调整实施’工作思路的转变，也使得我们的角色发生了转变，从作项目的专家到解决问题的顾问，更与企业相贴近，效果也更为明显。”

现在想来，其实咨询工作的思路主要取决于客户对咨询公司角色的定位，“客户的需求决定产品”嘛。他们是立志要请一个专家，对自己创建起来的系统开刀诊治呢，还是需要一个助手，帮助他们解决日常运营中比较现实的一些问题呢。就像一个要上ERP的企业，他们是决定上一个带有系统思想，需要改变目前操作习惯及工作流程的ERP软件呢，还是要上一个模拟手工操作，减轻现有操作人员工作强度，提高现有工作效率的商业软件一样。

（三）技术支持

了解了张小姐他们的真正需求后，我们开始转变了工作思路。这一改取得了良好的效果。张小姐首先向我们提出了一个现实的技术问题，他们现在所运行的K3系统长期以来“口令授权”模快出了问题，不能进行新授权或改变老授权。而像A企业这样的公司非常重视信息保密，例如AP会计只会得到有关AP的授权，他在系统内不会查到其他信息的。各模块严格分工，只有总帐会计才会了解更多一些，不像国企那样，一个密码N个人共用。

系统管理员是方经理和张小姐，但张小姐对K3系统不懂，实际上完全由方经理来操作。我向张小姐提出疑问，“这么长时间你们怎么不联系金蝶公司呀？”